Swarovski - Erfolgreiche Positionierung eines internationalen Retailers und Marktführers in sich verändernden Märkten

Nicht der angekündigte Referent Dierk Schneider, Director Global Real Estate  bei Swarovski, begrüßte die Marketers, sondern dessen Kollege Helge Brückner. Daher drehte sich der Clubabend in Osnabrück auch weniger um Markenstrategie und Zielgruppenansprache. Stattdessen ermöglichte der Retail Real Estate Development Manager Brückner dem Marketing-Club offene und selbstkritische Einsichten in die wirtschaftlich wechselvolle Geschichte, in  die Ziele und das Retail Management des Unternehmens.

 

Der Name Swarovski steht seit über 120 Jahren für Eleganz, funkelnde Raffinesse und für technische Präzision. Bekannt ist das im Jahr  1895 von Daniel Swarovski im österreichischen Wattens/Tirol gegründete Unternehmen vor allem für Schmuck und Modeaccessoires, Geschenk- und Sammlerartikel aus makellosen maschinell geschliffenen Kristallen. Im Laufe der Zeit  kamen mit Schleifmitteln und optischen Geräten weitere Produktbereiche hinzu. Mit den Kristallwelten, gewidmet der Faszinations- und Innovationskraft von Kristall, hat Swarovski in Wattens, Innsbruck und Wien drei eigene  Markenbotschafts-Plattformen geschaffen.

Das Unternehmen befinde sich seit jeher fest in Familienhand. Es gebe aber nicht „die eine Swarovski-Familie“, erzählte Brückner, sondern fünf Familienstränge mit insgesamt ca. 200 Personen, allesamt Unternehmenseigner. Jeder Strang ist durch das jeweilige Familienoberhaupt im Aufsichtsrat vertreten. Der Gesamtumsatz betrug im Jahr 2016 ca. 3,3 Milliarden Euro. Der Kristallbereich sei mit ca. drei Vierteln im Gesamtumsatz vertreten und mit Abstand die größte der drei wesentlichen Swarovski-Sparten. Hauptsitz der Unternehmensgruppe ist nach wie vor Wattens, zusätzlich  betreibt Swarovski Werke in Polen, Kroatien und Südostasien. Insbesondere beschäftige man sich mit dem Thema Nachhaltigkeit. So sei die Produktion aus Gründen der Umweltverträglichkeit von Blei- auf Silberkristall umgestellt worden.

Neue Herausforderungen durch Marktveränderungen und tradierte Denkweisen

Seit den Anfängen bediente Swarovski die Mode-, Schmuck- und Lifestyle-Industrie als Zulieferer von präzisionsgeschliffenen Kristallen und Edelsteinen. Namhafte Couturiers und Designer verarbeiteten die Steine in ihren Kollektionen, an eigene Schmuckkollektionen dachte man damals noch nicht. Mehrfach machten wirtschaftliche Turbulenzen der Schmucksparte zu schaffen. Marktveränderungen, aber auch tradierte Denkweisen innerhalb des Unternehmens führten immer wieder zu neuen Herausforderungen. „Als beispielsweise in den 1970er Jahren die Wirtschaftskrise einsetzte, waren unsere Steine nicht mehr gefragt. Das Unternehmen stand kurz vor der Insolvenz“, erzählte Brückner. Die Rettung brachte eine kleine Kristall-Maus, die ein findiger Mitarbeiter fertigte, indem er die funkelnden Steine zusammengeklebte. Mit ihr glückte Swarovski 1976 der Launch eines neuen Geschäftszweigs. Bekannt geworden als Beigabe zur Goldmedaille bei den Olympischen Winterspielen in Innsbruck fand die Kristallfigur so großen Anklang, dass daraus die neue Markenlinie "Silver Crystal" mit heute über 100 Geschenk- und Sammlerartikeln entstand.

Das Unternehmen wuchs organisch, breitete sich von Österreich auch nach Deutschland aus. Im Laufe der Zeit brachte Swarovski eigene Schmuck- und Uhren-Kollektionen auf den Markt. Die Produkte wurden zweigleisig in eigenen Läden und in Kaufhäusern angeboten. „Schließlich waren Monobrand und Multibrand heillos überdimensioniert, konkurrierten miteinander und behinderten sich gegenseitig in ihrem Wachstum“, gab Brückner Einblick in frühere Schwierigkeiten und Fehlschläge des Unternehmens.  Das Multimarken-Shop-System, in dem Premium-Modeschmuck von Swarovski sowie von weiteren internationalen Schmuckdesignern angeboten wurde, habe man nach vier Jahren wieder einstellen müssen. Das Konzept sei von den Kunden nicht angenommen worden. Als nachteilig habe sich auch eine Ladenkooperation mit einem Unternehmen aus dem gehobenen Haushaltswarenbereich erwiesen. Die Kunden haben unsere Produkte zu wenig als eigenständige Marke wahrnehmen können, fehlende Exklusivität habe dem Einkaufserlebnis geschadet.

 

Neustrukturierung im vergangenen Jahr

Im vergangenen Jahr strukturierte das Unternehmen Marketing und Distribution neu und fasste die Marke in grenzüberschreitende Cluster zusammen. „Den deutschsprachige Raum deckt aktuell das Cluster Deutschland, Österreich, Schweiz (DACH) ab, Mono- und Multibrand behandeln wir nicht mehr getrennt“, beschrieb Brückner die Neuorganisation. Swarovski überarbeitete die Ladenkonzepte, schloss Stores mit wenig Rentabilität und positionierte sich in vielen Städten neu.  Die Produkte seien heute in eigenen Stores, in Shop-in-Shop-Systemen und im Online-Handel erhältlich, die Marke bediene dabei alle Märkte gleichsam. „Die stationären Points-of-Sale stellen wir nun regelmäßig auf den Prüfstand. Standort-Entscheidungen treffen wir auf der Basis von Marktforschungsergebnissen, Kundenverhalten, Kaufkraft und Analysen der Bevölkerungsentwicklung.“

Der stationäre Verkauf funktioniere länderspezifisch unterschiedlich. „In Österreich darf es gerne funkeln, dort hat Glamour eine viel stärkere Akzeptanz als in Deutschland. Hierzulande verlieren wir viel Potential durch fehlende Alltagstauglichkeit.“ Und auch innerhalb Deutschlands werde die Marke unterschiedlich stark angenommen, in München und Berlin besser als in Hamburg, in Ostdeutschland besser als Westdeutschland. „Diese Faktoren berücksichtigen wir in unserer Standortwahl. Unsere Marke muss dorthin, wo die Städte pulsieren, wo die Touristen sind! Und wir müssen die Kunden immer wieder aufs Neue motivieren, bei uns zu kaufen.“ Um die Zielgruppe auszuweiten und jüngere Kunden anzusprechen, setzt Swarovski aktuell auf das US-amerikanische Model Karlie Kloss als Testimonial.

 Als vorrangige Unternehmensziele nannte Brückner, Platz eins in der Markenbekanntheit zu halten und die Spitze im Markenumsatz – aktuell liegt das Unternehmen auf Rang zwei – zu erobern. Nicht ganz einfach, denn seit einiger Zeit seien mehrere starke Mitbewerber auf dem Markt vertreten. Rabattschlachten seien der falsche Weg, führen zu Kontrollverlust über die Preise, habe man feststellen müssen. „2016 hatten wir den SALE in die Vorweihnachtszeit vorverlegt und das Angebot stark rabattiert - kein Erfolg,  denn in den folgenden drei Monaten war der Umsatzrückgang spürbar.“

 

 Momentan probieren wir vieles aus, es bleibt spannend!

„Aktuell beschäftigt uns der Online-Handel, da haben wir in der Vergangenheit einige Federn gelassen.“ Zu lange habe das Unternehmen in Landesgrenzen gedacht und erst spät verstanden, dass Online-Handel grenzüberschreitend möglich ist. In dessen Zunahme sah Brückner kein Problem: „Der Online-Handel springe in die Nische des Warenversandhandels, aber der Kuchen bleibt letztendlich gleich groß. Heute denken wir in einer Multi- bzw. Omni-Channel-Strategie: Wie erreichen wir welchen Kunden über welchen Kanal? Momentan probieren wir vieles aus, es bleibt spannend!“

 

 

Titelfoto:

MC-Geschäftsführerin Gerburgis A. Niehaus und Helge Brückner, Retail Real Estate Development Manager bei Swarovski.

 

Swarovski

 

 

Fotos der Veranstaltung

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