Managing Disruptive Change – mit Agilität und Vertrauenskultur tiefgreifende Veränderungen bewältigen

„Man könnte meinen, ich hätte aufmerksamkeitsheischend alle aktuellen Buzzwords in den Titel eingebaut“, leitete Uwe Rotermund seinen Vortrag „Managing Disruptive Change – mit Agilität und Vertrauenskultur tiefgreifende Veränderungen bewältigen“ ein. „Aber das sind die Themen, die Unternehmen und Arbeitswelt heute bewegen!“ Rotermund, Geschäftsführer der Unternehmensberatung noventum consulting, Future Circle Member des Zukunftsinstituts  und Great Place to Work-Botschafter, beschäftigt sich schon seit langer Zeit intensiv mit New Work-Themen, vertrauensbasierter Unternehmenskultur und daraus erwachsender Innovationskraft und Markenstärkung.

 

„Schließlich befinden wir uns durch Digitalisierung, Globalisierung und dem Wandel von der Industrie- in eine Wissensgesellschaft inmitten gewaltiger Veränderungen.“ Die Frage, wie eine Unternehmenskultur zu schaffen ist, mit der man sich am besten vor  den Herausforderungen der Zukunft wappnet, treibe ihn schon seit dem Krisenjahr 2003 um, erzählte er. Damals habe er sich, inspiriert vom Zukunftsinstitut um Matthias Horx, mit den Megatrends befasst - langfristigen soziokulturellen Veränderungen, prägend für alle Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft. „Letztendlich müssen Unternehmen sich so ausrichten, dass sie mit diesen Trends kompatibel sind. Nur dann sind sie überlebensfähig.“ Unsere Gesellschaft verändere sich, neue Megatrends entstehen, ob Gender, Gesundheit, Globalisierung, Mobilität oder Konnektivität. Rotermund plädierte für Zukunftsoptimismus anstelle von Horrorszenarien: in allen Veränderungen stecke ein Risiko, aber immer auch eine Chance. „Trends sind nicht automatisch negativ, sie bedeuten Veränderung, die positiv gestaltet werden kann. Als Beispiel führte er die Silver Society an – häufig in der Wahrnehmung problematisiert durch Alter und Krankheit. Aber gleichzeitig stellen die älteren Generationen neue und nicht selten finanzkräftige Zielgruppen mit neuen Bedürfnissen dar.

 

Digitalisierung betrifft alles und jeden

„Die Digitalisierung wird uns nachhaltig beschäftigen“, prognostizierte er. „Neue Technologien, Industriezweige und Dienstleistungen entstehen. Märkte werden differenzierter.“ Dabei sei die Digitalisierung ein schleichender Prozess. „Wann genau sie begonnen hat, lässt sich gar nicht sagen, aber sie betrifft mittlerweile fast alles und jeden. Bei der künstlichen Intelligenz haben wir ein Level erreicht, das ein Zurück unmöglich macht. Prozesse werden immer stärker automatisiert und optimiert, Arbeitsinhalte ändern sich massiv. Die Entwicklung – ob das Internet der Dinge, Big Data und Smart Data, Industrie 4.0, Robotisierung und 3D-Druck, Machine Learning und künstliche Intelligenz - schreitet immer weiter und schneller voran.“

„Wie baue ich mit diesem Wissen mein Geschäft auf?“, fragte Rotermund und riet, zu überprüfen, ob diese Entwicklungen auch das eigene Geschäftsmodell betreffen. „Dann gilt es, zu überarbeiten und zu optimieren.“ Inspiration hierzu können aus den Erfolgsfaktoren der Next Economy gewonnen werden. Denn Prinzipien wie Gamification, Storytelling, Meta-Service, Pay per Use und Flatrates, Upcycling, Mobile First, Simplify, Kultfaktor und Freemium lassen sich auch auf andere Branchen und Märkte übertragen und erfolgreich anwenden.

Heute sei der Begriff Disruption ein Mythos und ein angstbeladener Begriff dazu. Beispiele für disruptive Geschäftsmodelle gebe es genug: Uber, Facebook, Airbnb – alles Innovationen, die eine bestehende Technologie, ein Produkt oder eine Dienstleistung vollständig verdrängen. „Das geschieht immer dann, wenn alte Systeme träge, selbstgerecht und zukunftsblind werden“, zitierte Rotermund den Zukunftsforscher Matthias Horx. „Die Mehrheit der Unternehmen aber sind durchaus vital und lernfähig. Gerade deutsche Mittelständler üben seit Jahrzehnten die Kunst der graduellen Evolution: Sie verbessern ihre Produkte, aber auch ihre Prozesse, ständig. So laufen sie den Disrupteuren einfach davon – indem sie den Wandel, dessen Opfer sie werden könnten, selbst gestalten.“

 

Es wird immer komplizierter und komplexer

„Aber: ob disruptiv oder evolutionär innovativ – es wird nicht nur immer komplizierter. Die Bedingungen werden erschreckenderweise auch komplex, mehrdeutig und unberechenbar“, so Rotermund weiter. Die Komplexität sei nicht beherrschbar und nicht zu managen, man könne höchstens damit umgehen. Und nicht nur der technische Fortschritt, auch die gesellschaftliche Entwicklung fordere eine andere Unternehmenskultur, mitarbeiter- und innovationsfreundlich. So habe eine Befragung von Studierenden ergeben, dass bei der Jobwahl Aspekte wie Spaß und Erfolg, Work Life Balance und eine für die Gemeinschaft sinnvolles Tätigkeit als wichtiger erachtet werden als Geld. „Das hat viel mit Individualität zu tun: Menschen möchten geachtet werden, einen Beitrag Gesellschaft leisten, sich entwickeln und selbst entfalten“, erklärte Rotermund.

Voraussetzung einer Unternehmenskultur, die dynamisches, flexibles und proaktives Handeln ermöglicht und sich gleichzeitig an fundamentalen Visionen und Leitbildern orientiert, sei Agilität. Dieses findet sich formuliert in vier Leitsätzen im agilen Manifest:

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.

Aus diesem Werten leiten sich 12 Prinzipien – u. a. Ermächtigung, Selbstorganisation (Pull & Flow), Kommunikation, Fokussierung, Transparenz, Adaption, Vernetzung, Kundenorientierung und Ganzheitlichkeit – ab, die wiederum in einer Vielzahl von möglichen Praktiken umgesetzt werden können.

 

Nicht der Plan, die Planung ist wichtig

„Auf  Sicht fahren, aber einen Kompass dabei haben. Nicht der Plan, sondern die Planung ist wichtig. Pläne sind unbrauchbar, weil sich die Umweltfaktoren permanent ändern, veranschaulichte Rotermund das Prinzip der Agilität.“ Anweisung und Kontrolle dagegen seien nicht agil und Agilität lasse sich auch nicht einfach überstülpen. „Sie erfordert Transparenz, Selbstorganisation und Partizipation - und unglaublich viel Disziplin. Agile Organisationen bestehen aus Menschen, die diese Prinzipien verinnerlicht haben“, führte Rotermund aus und veranschaulichte die wesentlichen Merkmale der Agilität anhand der Projektmanagement-Methoden Scrum und Kanban: Im Mittelpunkt stehen die Wünsche des Kunden,  übersetzt in eindeutige Zielvorgaben, die von den Mitarbeitern selbständig und eigenverantwortlich umgesetzt werden. Die Anforderungen des Projekts werden in verschiedene Arbeitsabschnitte gefasst, diese innerhalb festgelegter Zeiträume fokussiert und kleinteilig bearbeitet. Aufgaben werden im Team so organisiert und gesteuert, dass für die  Mitarbeiter am Ende des Tages ein Erfolgserlebnis steht. Tägliche Kommunikation, bestenfalls persönlich, sorgt für den Informationsaustausch. „Nicht ganz einfach in New-Work-Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitregelungen“, merkte Rotermund an. „Das Ergebnis ist ein auslieferungsfähiges Produkt. Anschließend werden Produkt, Anforderungen und Vorgehensweise im Team evaluiert und weiterentwickelt.“

 

Der Chef als Befähiger, nicht als Bestimmer

Früher herrschte  in den Unternehmen eine pyramidenförmige Hierarchiestruktur vor. Entscheidungen wurden in den oberen Positionen getroffen und auf den unteren Ebenen ausgeführt. „Hocherfolgreich einsetzbar in der Massenproduktion, aber in den heutigen Wissensunternehmen  nicht effektiv“, erklärte Rotermund. „Heute wird das vorhandene Wissen immer mehr zum Expertenwissen. Und die Experten sind die besseren Entscheider. In besonders kritischen Situationen können nach dem Waterline-Prinzip Kollegen zurate gezogen werden.“ Der Chef ermächtigt die Mitarbeiter, selbständig zu denken und zu entscheiden. „Er muss Befähiger sein, kein Bestimmer. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, zu strukturieren und zu steuern. Sie ist der Dienstleister der Mitarbeiter.“

Weiterhin mache eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness gegenüber den Mitarbeitern aus sowie daraus erwachsender Stolz und Teamgeist.  Das entspreche dem Great Place to Work-Prinzip, das in sehr großen Teilen dem agilen Mindset gleiche.

 

Thank God it’s Monday

„Thank God it’s Monday! – dieser Satz symbolisiert die engagierte Haltung der Mitarbeiter in solchen Unternehmenskultur, mit der dynamisch und schnell den Herausforderungen durch digitalen Wandel, technischen Fortschritt und gesellschaftlichen Veränderungen begegnet werden kann.“

Die Faktoren, die zu einer solchen Unternehmenskultur führen, stellte Rotermund anhand einer selbstentwickelten HR-Strategiemap vor. Die Karte ermöglicht einen Überblick über die Zusammenhänge aller wichtigen Bestandteile der  Unternehmenskultur - und benennt Aspekte und Stellräder, mit der diese überprüft und optimiert werden kann.

 

noventum consulting

 

Infos zu Uwe Rotermund: www.uwe-rotermund.de

Darüber hinaus organisiert Uwe Rotermund das jährlich stattfindende Business Unusual Forum in Münster: www.businessunusualforum.de

 

 

Fotos der Veranstaltung