BEUMER GROUP: Strategiezyklen eines Mittelständlers

„Wenn irgendetwas von A nach B transportiert werden muss, sind wir dabei!“, stellte Dr. Christoph Beumer „sein“ Unternehmen vor. Das Produktprogramm der BEUMER Group umfasst heute Systeme und Produkte der Förder- und Verladetechnik wie auch Palettier- und Verpackungstechnik, Sortier- und Verteilsysteme für die Bereiche Airport und Logistik sowie den zugehörigen Customer Support.

Über die Entwicklung des 1935 gegründeten unabhängige Familienunternehmen, das Beumer als Vorsitzender der Geschäftsführung  in dritter Generation führt, informierten sich die Marketers am Stammsitz des Unternehmens im westfälischen Beckum. Ursprünglich produzierte das Unternehmen Förderanlagen für die Zement- und Kalkindustrie und den Bergbau im Ruhrgebiet. Fusionen, Sortimentsausweitung, weitere Produktionsstandorte und die Erschließung diverser Märkte weltweit ließen das Unternehmen in den vergangenen 20 Jahren enorm wachsen. Strategisch geplantes Wachstum, aber man müsse auch dem Glück eine Chance geben, erzählte Beumer. Zudem benötige man Ideen und auch Flexibilität. „Stellt man fest, dass etwas nicht funktioniert, dann muss man es anders machen, ganz ohne falschen Stolz. Das ist uns recht gut gelungen in all den Jahren, daher können wir rückblickend sagen, dass wir erfolgreich unterwegs waren.“

 

Strategiezyklen der vergangenen 20 Jahre

Im Jahr 1998 stand ein Generationenwechsel an, bei dem die Weichen für die Geschäftsentwicklung neu gestellt, die bislang in dem Familienunternehmen stark verflochtenen Unternehmensstrukturen mit einem eindeutigen Gesellschaftsvertrag neu geordnet wurden. Damals habe man begonnen, in Fünf-Jahres-Phasen jeweils einen Leitgedanken zu verfolgen, berichtete Beumer. „In der ersten Strategiephase, dem „Generationenübergang“, haben wir uns nach innen konzentriert und gefragt, wo wir stehen, was wir machen. Primäres Ziel damals war eine stabile Geschäftsentwicklung.

„2003 mussten wir dann handeln. Der Umsatz war konstant, aber die Kosten stiegen. Daher haben wir die Strategie der folgenden fünf Jahre mit „Wachstum“ überschrieben.“ Der Plan lautete, nach fünf Jahren die 175 Millionen-Euro-Umsatz-Marke zu erreichen. „Wir haben dann die Welt in elf Regionen eingeteilt mit dem Ziel, in jeder dieser Regionen als selbständiges Unternehmen vertreten zu sein.“ Das Wachstum in dieser Phase war rein organisch: „Wir haben nur in Ländern expandiert, die ein Interesse hatten, unser Unternehmen zu entwickeln.“ Die Strategieplan 2008 trug Früchte: Schon nach nicht einmal drei Jahren war der anvisierte Umsatz erreicht, am Ende der Fünf-Jahres-Frist schließlich 1,5 Mal höher als vorgesehen.

Mit der „Globalisierungsstrategie 2013“ setzte sich die erfolgreiche Entwicklung fort. Als im Jahr 2009 eine Krise die Weltwirtschaft erschütterte, traf die BEUMER GROUP eine antizyklische Entscheidung: Sie übernahm ihren Hauptwettbewerber, das dänische Unternehmen Crisplant a/s. Zu einem überschaubaren Preis, wie Beumer erzählte. „Aber mit der Übernahme verdoppelte sich auch die Belegschaft schlagartig.“ Und durch die weitere Expansion auf fünf Kontinenten geriet die Unternehmenskultur durcheinander. Eine wichtige Aufgabe bestand nun darin, die verschiedenen Kulturen und Mentalitäten zusammenzubringen. Seitdem bilden gemeinsame Werte die Basis der neuen Corporate Identity: Made different! „Die in Jahrhunderten gewachsenen Kulturen der einzelnen Nationen können wir nicht ändern, also nutzen wir die kulturspezifischen Stärken unserer Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten“, führte Beumer aus. „Wir Deutschen glauben, Deutschland sei der Nabel der Welt. Doch das sehen alle anderen Nationen für sich genauso. Wenn wir uns also in einem fremden Land erfolgreich engagieren möchten, müssen wir uns auf die dortigen Gegebenheiten einlassen.“ Um letztendlich auch selbst zu profitieren, wie er mit einem Zitat Margit Strott-Heinrichs verdeutlichte: „Ungewöhnliche Perspektiven ermöglichen einem andere Sichtweisen auf’s Leben.“

Weltweilt aufgestellt besteht die BEUMER GROUP heute aus aus 35 Gesellschaften. Diese Entwicklung wäre so nicht geplant gewesen. 2008 habe man gedacht, in Ruhe weiter zu wachsen. Und dann ging es rasend schnell: Die anvisierten Umsatz von 350 Millionen Euro waren schon nach einem Jahr erreicht, so dass das Strategieziel auf 600 Millionen Euro korrigiert wurde. „Letztendlich schlossen wir diesen Zyklus 2013 mit einem Umsatz von 767 Millionen Euro ab.“

„Die Geschwindigkeit der Expansion und der wirtschaftliche Erfolg machten uns fast schwindelig.“ Man beschloss, inne zu halten und mit der Strategie 2018 „Internal Excellence for External Success“ die folgenden fünf Jahre der internen Prozessoptimierung zu widmen, um nach außen erfolgreich zu sein. „Unsere große Aufgabe lautet, die vielen einzelnen Gesellschaften mit insgesamt 4.000 Mitarbeitern weltweit, davon rund 1.000 am Standort Beckum, vernünftig zu vernetzen.“

 

Megatrends im Strategieprozess

„Schon heute visieren wir die Megatrends in unserer Gesellschaft an, die uns in 20 Jahren beeinflussen werden“, erzählte Beumer. So beispielsweise den Female Shift mit dem Wandel der traditionellen Geschlechterrollen, die Silver Society mit einem „Rucksack an Erfahrungen, von denen die Jungen lernen und profitieren können“ oder die Nachhaltigkeit, die Beumer besonders am Herzen liegt. Ein großes Thema für die Beumer Group sei die Urbanisation, die die Logistik in Ballungsräumen vor neue Herausforderungen stelle. „Gleichzeitig können volatile Märkte von heute auf morgen ganze Geschäftsfelder wegbrechen lassen.“

Und schließlich die Digitale Transformation 4.0 - nach der Industrialisierung, der Automatisierung und nach EDV und IT die vierte Revolution“, wie Beumer erklärte. Sie sei eine der großen Herausforderungen unserer Zeit. „Heute schon entstehen leistungsstarke Geräte mit völlig neuen Geschwindigkeiten und Möglichkeiten. Disruptive Technologien führen zu Innovationen, die Bestehendes verdrängen und ersetzen. Diese Entwicklung sie nicht mehr aufzuhalten. „Information bewegen heute die Welt. Apple, Google, Alphabet und Calico, Facebook sind unsere Wettbewerber, sie treiben den Fortschritt voran.“

 

Digitale Transformation: Bedrohung oder Chance?

„Es entwickelt sich etwas, niemand ist in der Lage zu sagen, was, aber es wird unsere Welt verändern“, prophezeite er. „Wenn es irgendwann möglich sein wird, einen Eisenträger im 3D-Druckverfahren herzustellen, wird das die gesamte Maschinenbaubranche revolutionieren.“ Ebenfalls äußerst spannend sei die Robotertechnologie. „ Was bedeuten diese Entwicklungen für die BEUMER GROUP?“, fragte er.

In einem ersten Schritt versuchte man sich den neuen Herausforderungen mit einem internen Innovationsmanagement und Kooperationen bei universitären Forschungsprojekten zu stellen. „Aber die Mitarbeiter und Hochschulen sind in ihren Aufgaben und in Sichtweisen gebunden. So sehen wir nicht über den eigenen Tellerrand hinaus.“

„Wir brauchen den disruptiven Angriff von außen“, zeigt sich er überzeugt.  Diesen schafft die BEUMER GROUP selber – mit der Förderung externer Start-Ups, die versuchen, sie in ihren Kerngeschäften zu attackieren. „Es ist doch besser, uns selbst anzugreifen, als wenn andere das tun. Und sind die anderen nicht erfolgreich, dann sind wir gut aufgestellt.“

 

BEUMER GROUP

 

 

Fotos der Veranstaltung

Fotos: Oberheim